2019年三美全年营业额3800万，拥有特色档口26个，特色菜品200余种，并拥有特许经营模式的重庆火锅，融合菜餐厅。三美开业以后附近的小饭店就逐渐消失了，而大小美的营业额却并未减少，这说明三美采取的差异化和错位化的经营模式是成功的。值得说明的是三美营业面积并不大，只有不到一千个座位，这意味着每日每座营业额达到150元，翻台12次左右，这个指标在全省甚至全国都名列前茅。
三美已成为学校的一张名片，学生亲切的称之为天美，在学生就餐的高峰期一座难求却能做到井然有序，而到了晚上和周末，你会在这里看到很多孩子和白发老人，那是学校家属区的居民，有了好的就餐环境和选不过来的特色菜品，很多家庭干脆不做晚餐以三美为家。可以说三美作为学校整体饮食的一环是成功的，作为三美筹建的亲历者，我为三美取得的成绩感到骄傲，那么就让我来讲讲三美的诞生过程吧。
2016年底我从科技园调到后勤集团，到岗第一天赵士刚总经理就委派了工作任务：用一年的时间将二号锅炉房筹建成一个特色食堂，这个食堂厅要明显有别于基本大伙食堂，集就餐、学习、主题活动、休闲交流功能，并实现与其功能相适应的供餐品质、服务标准和流行餐饮文化氛围，同时取得一定的经济效应。目标很明确，用人条件却很特别：筹建工作需要独立完成，并且一定是没有任何餐饮工作经验的。对我来说能否独立完成不敢说，餐饮白丁倒一定合格。事后看这正是领导的高明之处，独立完成目标就得去市场寻找最好的，没有餐饮管理经验就不会受陈旧观念的束缚，三美能完成目标正是领导的高瞻远瞩。
工欲善其事必先利其器，接到任务首先是学习阶段。我走访了哈市所有高校的食堂，结果让人很失望，没有一家和理想中的画面相同。同时我又阅读了大量的后勤餐饮管理的论文，明白了想要办好一个特色食堂就不能新庙的和尚念老庙的经，一定走社会化改革这条路。
经过一段时间的学习，在感觉自己出门交流不至于露怯时，我开始了对高校餐饮市场的考察。从本世纪初，一些高校食堂为摆脱体制、机制的束缚，开始实行社会化改革，将部分档口承包给个体餐饮从业者，并很快显示出活力，继而出现将食堂整体承包给餐饮企业，这些餐饮企业迅速成长，经过十余年的发展，长成许多专营高校餐饮的企业集团，一般都在某省或某市同时经营多家高校，我考察了重庆、成都、杭州、苏州、上海等二十余家高校，数十家餐饮企业，大致把高校餐饮公司分为四种模型。
浙大后勤型：依旧是大食堂，由于人员、采购、物流链，管理等有一定的模式，通过集约化、标准化降低成本并拥有一定资源，在浙江经营十余家高校。
京快餐饮型：类似于美食中心，经营上重视差异化和学生口味，极其重视成本控制，作风务实，管理体系成熟，全国疯狂扩张，当时跨省经营数十家高校，百余家家大型企业，黑龙江已经营有林大和商大。
后发跟进型：以永和豆浆、四川东兴、南京巨百、杭州笨笨熊为代表，都是近几年兴起，依靠资本推动，仿照快乐食间、京快餐饮的模式迅速发展，一般都集中在一地，依靠资本、供应链的优势迅速发展，在各自地域经营的高校也在十家左右。
立在潮头型：以四川重庆快乐食间为代表，一直以重庆为基地，当时已开始向成都（纺织专科）、深圳（北大、清华研究生院）扩张，堪称这个行业的翘楚，考察其经营的十余家高校能清晰的看到其发展轨迹，其经营理念立在高校餐饮公司的潮头。
在经历了学习和考察阶段后就进入了理念形成阶段，在实践中见证了市场并总结出各种餐饮公司的模型，开始思考三美该采用哪种模式，差不多有三个月的时间我都用在与餐饮公司从业人员在交流，逐渐梳理出了高校餐饮市场的发展演化阶段。1.0版本：简单承包；2.0版本：差异化、错位化；3.0版本：第三空间；4.0版本：体验化；5.0版本：生态化。
头两个版本阶段我校已经历过，3.0版本与我们的目标接近，即把食堂打造成教室、寝室外的第三生活空间，集就餐、学习、主题活动、休闲交流功能为一体。4.0版本即以师生的体验为中心，以你眼中看到的、鼻子闻到的、耳朵听到的、嘴巴尝到的、触觉感受到的全方位的满足为目标。5.0版本比较理想化，所谓生态化是指以人工智能，大数据等先进技术为手段服务于师生，例如通过大数据对比，了解你近期膳食结构的不合理，给你提供合理的饮食推荐。
学习、考察、形成理念阶段耗时不短，大半年过去工作却看不到进展，领导只知工作在进行却重来不问进展到什么程度，真正做到了让人独立完成，真佩服他能沉住气。领导信任遂使我汇报了工作进展，既然我们的目标是3.0版本，而市场上居然存在4.0版本的企业，那么与之合作一定是最好的选择，于是筹建工作进入了合作谈判阶段。
合作谈判进行招标是最直接的办法，可那样一定会形成逆向选择，即大量的2.0版本企业来了，而3.0和4.0版企业没到，我们的目标又成泡影，所以集团决定有选择的与最好的企业进行合作谈判，大家一致认可的企业就是重庆快乐食间（新一代大学食堂)。想法虽好，合作却受挫，我们抛出橄榄枝，对方来考察一圈后坚决不来东北市场，所谓投资不过山海关，更何况物流、采购、人员管理体系与企业战略脱节，管理成本会很高。
与4.0版本企业合作不成，寻找2.0版本合作就无任何意义了，于是想仿照4.0版本自建管理体系，但从先进食堂的设计到管理人员的招聘培训，再到合作档口的选择合作，以学校的体制进行市场化的管理谈何容易，画虎不成反类犬，真是压力山大。在筹划各种管理细节同时我并没有放弃与快乐食间的沟通，当他发现我们筹划的4.0管理体系已开始窥到其精髓，他知道如果放弃合作会很难再打开东北市场，于是形势戏剧性变化，对方开始主动与我们进行合作谈判。由于准备充分，合作的细节很快敲定，合作协议签署时已经是2017年10月中旬，三美的筹建正式进入建设阶段。
建设阶段的困难首先体现在设计上，其次在工期和施工难度上，最后在食堂的各种手续上。二号锅炉房柱子多面积却不大，除去灶房档口，真正的就餐面积并不大，王志强副总的建设团队就是强，硬是克服各种困难，做设计、抢工期，大年初五开始不休息，保质保量的呈现了新食堂的风貌。我负责办燃气，跑食药监，为盖一个章跑断腿的事情时常发生，好在有饮食中心兄弟们的配合，集团领导更是在所有环节给予支持。
过程虽曲折结果却很好，2018年5月12日一个全新的新一代大学食堂呈现在师生面前，当看到学生走进食堂那惊喜的笑脸，当看到师生在温馨就餐环境品尝美味的那份舒悦，当看到档口服务人员那充满干劲忙碌的身影，那份干了一件有意义的事的满足感真是无与伦比.....
2018年10月三美三楼的改造工程也完成，三楼经营重庆火锅，和点餐式特色融合菜，采用的是特许经营模式，使学校整体的食堂服务结构更加合理，至此历时两年，筹建特色食堂的工作正式完成，基本上达到了集团设定的目标。
三美开业后得到业内好评，很多家高校食堂明察暗访进行学习，一时间成了行业标杆，但我们应清醒的认识到，我们也许算达到了3.0的标准，目前勉强能到3.5，却远未达到4.0标准，更何况还有5.0版本等着我们，在高校食堂创新之路上我们不会止步！
后勤集团饮食中心 邱尔卫
2020年6月25日